3 самых главных риска «бирюзовости» компании

В той статье речь шла о главных плюсах бирюзовости. Это привлечение и удержание лучших сотрудников, возможность платить сотрудникам выше рынка за счет отсутствия расходов на зарплату начальников, спокойный, счастливый владелец бизнеса.

Возможно, у читателей могло сложиться впечатление, что жизнь владельца бирюзовой организации — сплошные розовые единороги. Это не совсем так, и сегодня Екатерина подробнее остановилась на недостатках бирюзового стиля управления.

1 Проблемы кадрового выбора

— Первая, и главная трудность — это выбор правильных сотрудников. Да, я считаю, что сотрудников, умеющих показывать выдающиеся результаты и выполнять свою работу наилучшим образом без постоянного контроля руководителя, гораздо больше, чем это принято думать.

И в атмосфере полного доверия, свободы в принятии решений и при расширении полномочий сотрудника, большинство из них действительно проявляют свои лучшие качества. Но тем не менее, не все сотрудники готовы принимать на себя ответственность за результат работы.

По моему опыту, соотношение сотрудников, которые способны и не способны эффективно работать в атмосфере полного доверия и отсутствия контроля, составляет примерно 80 процентов на 20 процентов. И для эффективной работы бирюзовой организации важно вовремя таких неподходящих сотрудников распознать и расстаться с ними.

Недавний пример. Три года в одном из наших филиалов работал доктор — зубы лечил очень хорошо, опытный, вежливый. Вот вообще ничего плохого про него нельзя было сказать. Но почему‑то восторженных отзывов пациентов именно этот доктор не получал, и не стояли они к нему в очередь на неделю вперед, как это бывает у других докторов. И выручка филиала, где работал этот доктор, часто была самой низкой среди всех пяти филиалов.

Причин для расставания с этим доктором другие сотрудники филиала не видели — не было же никаких претензий к его работе, и филиал в целом работал стабильно-средне-нормально.

В этой ситуации я сама приняла решение уволить доктора, объяснила сотрудникам причину (у нас работают только «звезды», с «троечниками» приходится расставаться) и встретила понимание. С доктором расстались, сотрудники сами быстро нашли и приняли на работу нового доктора, и уже в следующем месяце филиал сделал рекордную выручку за все три года своего существования и перестал быть аутсайдером сети клиник.

Хорошая новость в том, что при внедрении самоуправления с задачей распознавания неподходящих нам безынициативных «середнячков» сотрудники чаще всего справляются самостоятельно. В примере — единственный за 4 года случай моего вмешательства.

2 Трудности совмещения оперативности и самоуправления

Вторая трудность заключается в том, что у нас не получилось совместить «все работает четко и своевременно, как часы» и самоуправление. Случаются моменты некоторого хаоса в финансовом планировании, задержки в выполнении некоторых совместно с сотрудниками запланированных задач, но все это не отражается на главной ценности нашего бизнеса — искреннем гостеприимстве по отношению к пациентам и безупречном качестве лечения.

Поэтому я спокойно отношусь к моментам, когда сотрудники могут не сделать или сделать несвоевременно что‑то, что кажется важным мне. Я постоянно ищу новую информацию, генерирую идеи развития, обсуждаю их с сотрудниками, но не все мои идеи кажутся сотрудникам гениальными и не всегда они торопятся их внедрять.

Так было, например, с тестированием новой CRM-системы или с началом использования необычного для нас рекламного канала. Чаще всего в результате оказывается, что на самом деле невыполненная вовремя задача не была такой важной, как мне казалось. И правда, предложенная мной CRM-система нам не подошла, а новый рекламный канал не показал эффективности. Я снова убедилась, что моя стратегия доверять мнению сотрудников, а не клевать им мозг и не требовать выполнения того, что они не считают важным, как правило, меня не подводит.

3 Скепсис руководителей

Третий минус «бирюзовости» — пока еще скептическое отношение к ее эффективности как моего ближайшего окружения, так и большинства коллег-руководителей, и стремление связать все недочеты в работе бизнеса именно с самоуправлением. Иногда мне бывает сложно следовать выбранному стилю управления, когда все вокруг считают, что такого не бывает, а «бирюзовость» — синоним хаоса и нежелания руководителя заниматься своими непосредственными обязанностями.

Например, мой муж на вопросы знакомых о моей работе рассказывает: «Она придумала «бирюзовую» стоматологию — это бизнес для ленивых. Открываешь стоматологию, ничего не делаешь, говоришь сотрудникам номер своей банковской карты, и сотрудники перечисляют тебе деньги» (если бы это было правдой, я была бы счастлива придумать такой бизнес).

Коллеги-руководители иногда предполагают, что на самом деле сотрудники пользуются доверием и воруют, просто я этого не замечаю. Но те финансовые результаты, которые мы получаем, и наблюдение за тем, как сотрудники по собственной инициативе, а не по указке ежедневно превышают ожидания пациентов, генерируют и внедряют новые идеи развития клиник, дают мне мотивацию оставаться верной своим взглядам на управление.

Пример — заехав в один из филиалов в канун 8 марта, я увидела, как доктор-мужчина дарит всем женщинам-пациенткам тюльпаны, порадовалась и, конечно, подсказала идею и другим филиалам. Или, например, несколько месяцев назад у нас была плановая проверка Роспотребнадзора, которая подтвердила мое знание, что ответственность сотрудников в организации всех процессов дезинфекции, стерилизации, оформления надлежащим образом всех необходимых документов, на высоте.

Также меня приятно удивило, что первой о проверке узнала администратор, которой поступил звонок на ресепшн, и она не переадресовала этот звонок мне, а сразу же договорилась, что для удобства комиссии сама доставит проверяющих в клинику на своем личном автомобиле. Уверена, что если бы у сотрудников не было полномочий самостоятельно принимать решения и я не позволяла бы им чувствовать себя на работе так, как будто это их собственный бизнес, в ситуации с проверкой уровень моего стресса был бы в разы выше.

Сеть моих стоматологических клиник совсем не является лидером рынка по количеству филиалов, по финансовому обороту и по темпам своего развития. И я даже не исключаю, что традиционный менеджмент мог бы привести нас к более быстрым и выдающимся финансовым результатам.

Я лишь сравниваю финансовые показатели работы своей сети клиник до внедрения самоуправления и после, а также результаты работы тех двух филиалов, которые мы приобрели уже работающими и убыточными, и изменение лишь стиля управления быстро позволило выйти на прибыль.

Внедрение самоуправления с 2014 года позволяет нам ежегодно наращивать финансовый оборот минимум на 30 процентов (до самоуправления с 2010 по 2014 ежегодный рост составлял 10‑15 процентов). Поэтому, несмотря на все перечисленные минусы, я уверена, что полностью доверяя и не ограничивая полномочия сотрудников, я иду правильным путем и не намерена с этого пути сворачивать.

Источники: Практический онлайн-журнал «Деловой мир» www.delovoymir.biz