Болезни роста и как их пережить

Советы успешных компаний, которые когда‑то были совсем маленькими

В СВИТЕ ЛИДЕРА. Шагнуть из малого бизнеса в средний — тяжело, а вот из среднего в крупняки — легко, считает Владимир Седов, основатель компании Аskona, производителя ортопедических матрацев и товаров для сна. Поэтому Седов уверен, что компаниям-«малышам» для роста необходимо войти в свиту крупного лидера, желательно международного.

Когда‑то для Аskona таким локомотивом стала ИКЕА. Со шведской компанией Седов стал сотрудничать с 2003 года, и теперь все матрасы в российских ИКЕА — асконовские. «Это были взаимные шаги навстречу, — вспоминает предприниматель. — ИКЕА искала поставщика, а я искал, как к ним попасть. Встретились и быстро ударили по рукам. ИКЕА не позволяет партнерам быть неэффективными в плане себестоимости. Я называю партнеров из ИКЕА «санитарами коста». И если становится невыгодно поставлять им, для тебя это аварийный колокол».

Вообще в Европе не просто заключают с мелкой компанией договор о поставке, говорит Седов. Они прописывают планы на рост этой компании, бесплатно дотягивают бизнес-образование и таскают менеджмент на обучение. Понимают, что выиграют, получив более качественного поставщика.

Когда ИКЕА брала под крыло Аskona, оборот последней был меньше десяти миллионов долларов в год. Сейчас компания Владимира Седова оценивается на рынке в 21 миллиард рублей.

В Европе принцип, когда гигант берет в сцепку компанию-«малыша» с хорошим потенциалом, помогая ему перепрыгивать барьеры, распространен. В России такой концепт реализовала только ИКЕА, у компании это прописано на уровне бизнес-процессов. Они называют сотрудничество с мелкими компаниями «ростом поставщика». — Владимир Седов

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. «Расширение бизнеса — это приятная проблема, — считает Филипп Ильин-Адаев, основатель, председатель совета директоров холдинга Банки.ру. — Она свидетельствует о том, что ваша компания находится на правильном пути. По крайней мере, вы можете позволить себе этот рост. А дальше начинаются суровые будни».

Первая задача, которая стоит перед собственником или гендиректором расширяющегося бизнеса — научиться делегировать полномочия. Одно дело, когда предприниматель управляет коллективом из 10 человек и имеет возможность контролировать работу каждого, а какие‑то задачи выполнять собственными руками, и совсем другое — когда в подчинении 200 человек.

В этом случае глава компании обязан научиться делегировать полномочия, окружив себя линейными менеджерами, которым доверяет. «Проблема в том, что хорошие менеджеры стоят дорого, — поясняет Ильин-Адаев. — А если вы выстраиваете бизнес с нуля, то в большинстве случаев нет возможности приглашать лучших людей с рынка. И тогда ставка делается на «лучших из худших».

На плечи таких вот «середняков» ляжет развитие вашего бизнеса». Поэтому пока предприниматель соберет команду мечты, пройдет много времени. Но другого варианта у вас нет: либо развитие бизнеса, либо его смерть, считает Филипп.

Первая задача, которая стоит перед собственником или генеральным директором расширяющегося бизнеса — научиться делегировать полномочия. В этом случае себя необходимо окружить линейными менеджерами, которым полностью доверяешь. Важно помнить, что хорошие менеджеры стоят дорого». — Филипп Ильин-Адаев

«БИРЮЗОВОЕ» САМОУПРАВЛЕНИЕ. Максимум свободы сотрудников, доверие, отсутствие жесткого графика, штрафов и т. д., — этот, как его называют, «бирюзовый» стиль управления позволил компании «ВкусВилл — Избенка» даже не заметить болезни роста. Об этом рассказывают Андрей Кривенко, основатель сети «ВкусВилл — Избенка» и Валерий Разгуляев, управляющий информацией.

В компании нет жесткого графика (многие сотрудники появляются в офисе 1‑2 дня в неделю), штрафов, регламентов. Нет инструкций и должностных обязанностей. Важна удовлетворенность персонала работой, самостоятельное принятие решений сотрудниками и горизонтальное взаимодействие между ними.

Процесс строится на обещаниях. Кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти заказы вовремя и т. д. Кто не выполняет обещания, теряет место. По словам Кривенко, магазины «ВкусВилл — Избенка» — это, по сути, малые предприниматели. Если они работают плохо, их прибыль уменьшается. Так, продавцы получают фиксированную ставку за день, доплату за стаж работы и процент от выручки магазина. Благодаря такому управлению «ВкусВилл — Избенка» наращивает обороты почти в два раза каждый год без привлечения заемных средств.

На примере «ВкусВилла» я строю «бирюзовую компанию» — это наша эволюционная цель — самоуправление. Люди хорошо работают без начальников, им не надо ничего приказывать, контролировать — надо доверять. Поэтому у нас практически нет начальников. Я много сил вкладываю в развитие этой идеи, выступаю на конференциях. Сейчас, кроме самоуправления, в наших целях также целостность компании и ее эволюция, базируемая на инновациях». — Андрей Кривенко