О бизнес-характере в управлении компанией

Не всякий специалист, отлично разбирающийся во всех тонкостях профессии, и не каждый менеджер, виртуозно владеющий технологией управления процессами, способен стать собственником бизнеса или управляющим директором. Есть множество примеров, когда работник в найме, будь он специалист или менеджер, открывает свое дело, считая это закономерным направлением роста. Однако большинство из них терпят неудачу, несмотря на то что предпосылок к этому вроде бы не должно быть. Все дело в том, что, становясь собственниками, им приходится выходить из привычной, автоматически работающей реальности. Не обладая навыками бизнесмена, невозможно вот так в одночасье стать эффективным предпринимателем: для специалиста бизнес так и останется просто работой, а для менеджера — комплексом функционала.

Управленец-практик, основатель собственной бизнес-системы, эксперт в области бережливого производства Антон Ковалев, рассказывает, при наличии каких личностных характеристик путь в бизнесе становится эффективным.

Предпринимателю уже на входе в бизнес-проект необходимо проявлять себя как предприниматель, менеджер и специалист одновременно. Ситуация, когда все эти направления в нем гармонично соединяются, довольно редка.

Разберем по порядку. Специалист по своему уровню компетентности не занимается администрированием, а при помощи конкретных навыков выполняет поставленную задачу. Он создает продукт. Менеджер — прежде всего управленец, администратор, тот, кто создает структуру, систематизирует все процессы, налаживает систему контроля, генерирует внедрение постоянных улучшений, без которых предприятию долго не прожить. На основе стратегий руководителя он добивается производства наилучших результатов. Тем не менее и менеджер еще не предприниматель. Когда бизнесом руководит человек с компетенциями менеджера, в нем все разложено по полочкам, но в таких компаниях как будто нет жизни. Руководитель бизнеса — это первоклассный организатор с генеральной идеей и цельной картиной бизнеса в голове, умением заглянуть за горизонт и в нужный момент поменять стратегию развития ради конечной цели.

Специалист, переходя от привычной работы исполнителя к управлению собственным бизнесом, должен проявить себя не только опытным, грамотным, знающим менеджером — заняться наймом, обучением персонала, контролем, управлением процессами и так далее, но и хорошим стратегом. Без предпринимательской харизмы бизнеса не бывает вообще. Собственник — это тот человек, который видит всю картину целиком, создает драйв и задает движение всей системе, именно он толкает ее вперед, непрерывно придумывает, как ее усовершенствовать, видит риски и принимает сложные решения по их преодолению. Невозможно выиграть игру, если вы не автор правил. Самая главная, стратегическая цель — всегда в его голове. Она может меняться с течением времени, но он главный обладатель этого знания и доносит его до своей команды. Принимая решение о создании бизнеса, собственник определяет порядок действий и для их реализации находит людей, которым доверяет.

Четкое понимание целей, к которым идет компания, должно быть у руководителя любого уровня, — считает Антон Ковалев. В свою очередь, он должен уметь ставить цели своей команде. Пример его действий как лидера более показателен для персонала и мотивирует его. Кроме того линейный руководитель должен проявлять умение грамотно распоряжаться финансовыми средствами, гибкость и адаптивность, стремление к обучению и развитию с целью применения инноваций, умение поощрять открытое общение, обмен информацией и сотрудничество внутри коллектива.

Во взаимодействии в системе важно понимать, кто есть кто, что собой представляют люди, в ней занятые. Насколько сильна их способность сопротивляться обстоятельствам, и как они действуют в условиях неопределенности. Трудности в бизнесе есть всегда, персонал на них реагирует по-разному, и в этом познается бизнес-характер. Практика Антона Ковалева показывает: всех людей можно разделить на три типа стойкости.

Есть так называемые беженцы — они сложно переживают перемены, стараются не рисковать, избегают нетипичных ситуаций, при перемене обстоятельств, условий работы испытывают стресс, дестабилизированы до такой степени, что не могут выполнять стандартные рабочие функции, в результате чего бывают полностью остановлены все процессы. Беженцам крайне сложно строить свою систему бизнеса, развиваться, быть успешными. Чаще всего они работают в компаниях наемными сотрудниками, рядовыми специалистами.

Туристы — люди, которые добиваются многого, для них жизнь состоит из холмов — больших или малых. Забравшись на холмик, они оценивают риски, понимают: здесь можно остановиться, — разбивают палатку, ставят флаг. Добившись определенного успеха, они стараются сохранить его во что бы то ни стало. Риски сводят к минимуму.

Добился результата, закрепился и успокоился — доход идет, положение в обществе есть, другого и не нужно. Таких людей большинство. Они могут быть руководителями и собственниками предприятий — не только менеджерами. Но мы знаем, что возможности для расширения и развития бизнеса безграничны. Если компания имеет доход в миллиард долларов в год — это прекрасно, но есть примеры и лучше — компании, имеющие 3 миллиарда в год, потолка для роста нет. А сделать следующий шаг туристу очень сложно, ведь риск потерять все очень велик. На фоне подобной дилеммы у таких людей часто возникает ощущение профессиональной неполноценности, выгорание.

Есть третья категория людей — они всегда готовы пойти на риск. Это альпинисты. Их немного. Это тот тип людей, которые постоянно делают вызов чему угодно — компании, жизни, обществу. Как ни странно, настоящий большой успех напрямую зависит от количества постигших нас неудач и от того, как мы с ними справляемся. Альпинисты относятся к неудаче не как к оценке своей личности, а как к той задаче, за которую они берут ответственность. Они ищут способ исправления ситуации, пробуют еще и еще раз решить задачу, пока это не приведет к необходимому результату. Ими руководит стойкость и воля. Альпинисты не ссылаются на внешние обстоятельства, а ищут ресурс в себе — как измениться, как проявить гибкость. Эти люди как раз и становятся собственниками бизнесов или возглавляют компании.

Среди российских предпринимателей, по наблюдениям Антона Ковалева, большинство рискнувших, если обанкротятся, больше не пробуют начать новое дело. Истории же многих успешных западных бизнесменов, которые банкротами и с большими долгами оставались не раз, показывают, что они снова и снова шли на риск, пока не добивались своего. Если кто-то хоть раз достиг успеха, то он совершенно точно может этот опыт повторить!

Каждый раз, обсуждая с владельцами бизнеса вопрос персонала, Антон Ковалев отмечает: 90 % от общего числа работников — это беженцы. Первая реакция работников на преобразования — сопротивление. Потому что менять привычный режим — это трудность. Тем не менее найти приверженцев перемен и привлечь их на свою сторону управленцу необходимо. По практике, для успешного внедрения новаций достаточно для начала захватить умы 20–30 % коллектива, а далее они сами распространят информацию, и новый стандарт будет успешно интегрирован в деятельность. 50–60 % персонала держат нейтральный статус, если показать, как новая технология работает, они с огромной долей вероятности примкнут к тем, кто быстро разобрался. И есть порядка 10–17 % сопротивленцев, составляющих оппозицию. Они как раз наши учителя, поэтому к ним нужно отнестись спокойно и найти нетривиальный подход для объяснения преимуществ. Важный момент: когда человек что-то не понимает, он это обесценивает, поэтому руководству необходимо добиться, чтобы подчиненный достиг стадии понимания и пришел к принятию. В итоге несогласные осознают, что это их жизнь, их данность, в этом есть заинтересованность руководителя.