Клиент наш босс

Фото: © Юрий Гушан

Как грамотно расставить знаки препинания, чтобы добиться успеха и в бизнесе, и в госсекторе

Уникальную систему управления «ВкусВилл» – клиентократию – сегодня примеряют на себя не только другие коммерческие предприятия, но и государственные организации. Иным слова ми, она уже приходит в самую что ни на есть цитадель своего антипода – классического управления. Впрочем, Всеволод Мещеряков, GR-директор Beyond Taylor – компании, которая занимается развитием клиентократии во «ВкусВилл» и других структурах, от таких громких заявлений воздерживается:

– Мы не революционеры — мы за постепенное развитие. И запрос на него должен исходить изнутри самого пред приятия. Сегодня мы видим, что у государства есть зоны роста, и хотим ему в этом помочь. Ведь если со стороны бизнеса до сих пор нередко слышим, что это нереально, то со стороны государства все чаще раздается: «Хотим!»

И школа, и консалтинг

Такая методология – клиентократия – выросла из принципов работы «Вкус Вилл». Они выстроены в противовес классическому менеджменту, чьи основы впервые сформулировал в 1903 году американский инженер Фредерик Тейлор. Система, соответственно названная «тейлоризм», предполагает жесткую вертикальную модель управления, где сотрудник всего лишь функция, и его основная мотивация — денежное вознаграждение. Все это хорошо работало в индустриальной экономике с ее рутиной и дисциплиной. Но современным компаниям такое не подходит. И система управления Beyond Taylor — «за пределами Тейлора» — это альтернатива, которая позволяет развивать предприятие с фокусом на клиента и его потребности.

– Это полностью отечественный продукт, – поясняет Всеволод Мещеряков. – Разумеется, в мире есть много интересных крупных компаний, которые работают по схожим нестандартным системам управления – основатель «ВкусВилл» Андрей Кривенко и один из авторов методологии клиентократии Валерий Разгуляев ездили и в Европу, и в США, знакомились с ними, пытались отдельные элементы внедрять у себя, что-то из них прижилось, что-то нет. Так что часть международного опыта здесь тоже есть – подобные системы роднят идеи человечного управления с клиентом в основе. Но в целом как сформированная модель клиентократия родилась именно в России и обрела здесь свое на звание, которое, когда речь заходит о ее применении в госсекторе, сокращается до К2.

При этом не стоит путать ее с клиентоориентированностью – в клиентократии каждый сотрудник работает на своего клиента, а не начальника. А лидер обеспечивает команде ресурсы и помогает выстроить работу так, чтобы сотрудники могли сами принимать решения. То есть вынесенный в заголовок слоган правильно звучит как «Клиент – наш босс», но никак не «Клиент наш, босс».

Всеволод Мещеряков, GR-директор Beyond Taylor: «Если вы все время будете сосредоточены только на деньгах, то много не заработаете. Наоборот, рост идет тогда, когда вы концентрируетесь на ценностях, на своем продукте – тут уже деньги приходят автоматически. Мы закладываем эту философию бизнесу, а она, выясняется, уже заложена в сотрудниках госорганизаций».

После того как система полностью оформилась и показала свою эффективность внутри самого «ВкусВилл», Андрей Кривенко предложил одному из управляющих, Николаю Поповичу, запустисть Beyond Taylor как самостоя тельную консалтинговую компанию – многие представители бизнеса просили поделиться опытом, помочь наладить такую же систему и у себя. Среди ярких примеров успешного внедрения клиентократии – сеть медицинских учреждений «Клиника Фомина», российский сервис выбора финансовых и страховых услуг «Сравни.ру», компания по производству и продаже мебели Divan.ru с одноименными интернет-магазином и сетью офлайн-магазинов…

– Для самого «ВкусВилл» мы стали партнером по обучению – у нас сейчас занимается большое количество сотрудников компании, и мы также оказываем ей очень много консалтинговых услуг, – отмечает Мещеряков. – Наша клиентократия развивается постоянно и дорабатывается буквально ежедневно, плюс появляются новые отрасли, где мы ее внедряем – легкая промышленность, ритейл — эта система управления видоизменяется и адаптируется, и таким образом развивается.

В 2022-м Beyond Taylor открыла Школу стратегического лидерства – появился запрос не только на внедрение системы управления, но и на обучение ее принципам руководителей и топ-менеджеров. Таким образом, у компании сегодня два основных вектора деятельности – это обучение и консалтинг, который, в свою очередь, подразделяется на b2b и b2g-направления. И если с бизнес структурами работа уже более-менее налажена, то с государственными она только начинается. Именно за нее и отвечает Всеволод Мещеряков:

– Изначально внедрить клиентократию в госсектор – решение, скажем так, амбициозное: в 2023 году в рамках ПМЭФ было подписано соглашение с Роскачеством, и оно вошло в число акционеров Beyond Taylor, и с этого началась адаптация системы менеджмента для организаций госсектора. Стоит отметить, что схожие инструменты они начали применять самостоятельно еще раньше и добились впечатляющих результатов: у них появились автономные команды для реализации проектов, снизилась текучка кадров. В целом они были готовы, заряжены на трансформацию, поэтому нам легче с ними работать.

Запрос на трансформацию

Но Роскачество не исключение: сегодня подобная эволюция госуправления наблюдается по всей стране. Одна из причин – кадровая политика: новое поколение не желает работать по старым принципам. На молодых людей уже не покричишь и кулаком по столу не ударишь – в наши дни проще уйти в бизнес, нежели терпеть подобную автократию. Поэтому для удержания высококвалифицированных специалистов внедряется человечное управление, выстраиваются комфортные отношения между сотрудниками – все то, что важно для людей.

Но главное – меняется сама мотивация госслужащих:

– У государства нет цели заработать на продукте, который оно представляет. Но сегодня ему важно производить именно качественные продукты и услу ги: мы провели уже десятки интервью с руководителями госорганизаций, и видим, что их мотивирует, какие у них потребности и за чем им вообще это. Оказывается, быть соучастным и делать классный продукт – это их потребность, они этим живут и они в это вовлечены, несмотря на иерархические и бюрократические моменты, – рассказывает Всеволод. – К слову, этому же мы учим и бизнес: если вы все время буде те сосредоточены только на деньгах, то много не заработаете. Наоборот, рост идет тогда, когда вы концентрируетесь на ценностях, на своем продукте, – тут уже деньги приходят автоматически. Мы закладываем эту философию в бизнес, а она, выясняется, уже заложена в сотрудниках госорганизаций.

Все это Мещеряков знает не только благодаря опросам – он и сам работал в Росмолодежи и в Правительстве Москвы. И благодаря этому привлек к развитию b2g-продукта АНО «Диалог», Правительство Москвы, Ак Барс Банк. Из представителей этих структур сегодня сформирован экспертный совет, который призван помочь адаптировать и внедрять модель К2 в другие госорганизации. К этой же работе привлечена Высшая школа экономики (ВШЭ), в магистратуре которой Beyond Taylor запускает образовательный модуль по клиентократии. Более того, многие сотрудники названных организаций поступили в Школу стратегического лидерства Beyond Taylor – обратная связь таких слушателей позволяет точнее адаптировать клиентократию к уже сложившейся структуре госуправления.

– Раз в b2b это работает успешно, по чему бы это не попробовать и в госсекторе? Конечно, это будет сильно отличаться – здесь жест кое бюджетирование и строгая иерархия, которые будет сложно преодолеть. Поэтому мы начинаем с более гибкого госбизнеса и компаний с госучастием, АНО, некоторых ГБУ, у которых есть внебюджетные доходы от предпринимательской деятельности и они могут ими распоряжаться. Как только наработаем эти кейсы, то попробуем пойти в более сложные структуры, – говорит GR-директор Beyond Taylor. – Одновременно у нас начинает развиваться региональная история. Например, в рамках сотрудничества с АНО «Диалог», у которого есть региональные центры управления: запрос идет именно от них. Мы также общаемся с коллегами из Минэкономразвития – в подведомственных центрах «Мой бизнес» было бы интересно внедрение клиентократии или отдельных ее элементов. В целом нет подхода, что сначала Москва, а субъекты РФ как-нибудь потом: у нас многие истории, как правило, пересекаются.

Больше, чем миссия

Задача внедрения клиентократии – вы строить работу так, чтобы она основывалась не на принципе «так хочет начальство», а на принципе «так хочет клиент». И это должно стать отправной точкой всей трансформации системы управления.

Все же начинается с вводной встречи: сотрудникам организации эксперты Beyond Taylor рассказывают, что такое клиентократия и какие изменения их ожидают. Затем черед сессии по эволюционной цели – она синхронизирует ключевых сотрудников, которые будут отвечать за глобальный вектор развития организации. Именно они формулируют, порой не без помощи сторонних экспертов, ту самую эволюционную цель. Она, кстати, сильно отличается от миссии и больше про конечный результат: про изменения в отрасли и то, что должно поменяться в жизни клиентов.

Как только сформулирована цель, наступает время клиентского исследования: необходимо понять, какой клиент у организации, что ему нужно, какие ценности организация ему может пре доставить. Эта глобальная работа занимает до двух месяцев. Ее выполняют либо сами сотрудники компании при методическом сопровождении экспертов, либо же Beyond Taylor все делает под ключ сама. Итог исследования один – на основе его результатов формируются те продукты или услуги, которые действительно нужны клиенту.

– Частая ошибка даже в бизнесе: сна чала сделать продукт, а потом искать, кому бы его продать. Но неплохо бы в самом начале провести исследование и выяснить, а нужен ли он кому-то вообще? – замечает Всеволод Мещеряков.

Следующий этап – организация сове та управляющих: в него входят только те люди, которые несут основные ценности клиенту и напрямую с ним взаимодействуют. Ни главный бухгалтер, ни главный эйчар или юрист компании в него не войдут. Это совещательный орган, который помогает внедрять клиентократию в организации и формировать внутри нее автономные команды – они как раз и несут непосредственную ценность клиенту. Команды формируются в зависимости от продуктов, и внутри каждой вы страивается определенная структура и экономика.

– Основной критерий успеха К2 в организации – это слаженная работа совета управляющих. Это не формальные встречи, а конструктивные диалоги. Как правило, первые четыре таких совета проходят под нашим контролем – мы объясняем, как и почему он должен работать эффективно, излагаем теорию, принципы формирования стратегической повестки и т. д. Как только совет понимает, какие за дачи стоят перед ним и какие решения надо принимать, мы становимся просто наблюдателями и даем им обратную связь, – говорит Мещеряков. – Вся работа с советом управляющих фундаментальная – если он заработал, то дальше клиентократия точно будет внедряться и работать.

Как только совет признан самостоятельным, начинается второй этап – внедрения модели К2 в организации. При этом на первый этап уже ушло полгода, и на второй потребуется не меньший период.

– Но выстроив все по нашей модели, можно уверенно сказать: изменится все – и подход к клиенту, и продукт, который этому клиенту предлагается, – уверяет управляющий по консалтингу Beyond Taylor.

Экспериментальные кейсы

В b2g-направлении Beyond Taylor все ключевые сотрудники имеют опыт работы в госсекторе – здесь важно понимать философию чиновников, чем живут и мотивируются эти люди, и даже чувствовать их чуть ли не кончиками пальцев.

– Мы стараемся малой командой делать большие проекты, – рассказывает Всеволод. – В среднем для внедрения К2 в организации достаточно 4-5 человек – руководителя проекта, его старшего консультанта и одного-двух младших консультантов. Параллельно руководитель может вести еще три, максимум четыре организации. Ведь мы оказываем больше именно смысловую и методическую поддержку, направляя сотрудников, а всю основную работу должны они выполнять сами.

В Beyond Taylor предусмотрена часовая тарификация – так, один час руководителя проекта в среднем обходится в 2000 руб. Старший консультант условно стоит 1500

При этом ценообразование такого продукта напрямую зависит от трудозатрат. В Beyond Taylor предусмотрена часовая тарификация – так, один час руководителя проекта в среднем обходится в 2000 руб. Старший консультант условно стоит 1500. Из таких показателей складывается себестоимость каждого проекта, а в окончательный счет включается еще и среднерыночная цена консалтинговых услуг. Хотя у самой компании она может варьироваться. Другой вопрос, что для госсек тора пока нет даже средних показателей. В то время как для бизнеса они уже установились: к примеру, исследование клиента с полным методическим сопровождением обойдется в 1,2-1,3 млн руб. Проведение стратеги ческой сессии по эволюционной цели – 500 тыс. руб., и оно включает как минимум две недели подготовки, включая регулярное общение с клиентом, изучение документации и штатного расписания.

– В сентябре этого года мы планируем запустить отдельный образовательный поток только для руководителей госорганизаций – сейчас руководители госучреждений учатся вместе с бизнес менами, и этот эксперимент уже можно признать состоявшимся, – делится планами Всеволод Мещеряков. – Если при совместном обучении все кейсы берутся из бизнеса, то новый курс мы на 90 процентов адаптируем примерами из госструктур – в этом нам тоже помогает экспертный совет, в который входят сотрудники АНО «Диалог» и Правительства Москвы. И уже сегодня от многих слышим искреннюю благодарность за то, что мы начали b2g-проект и инвестируем в это средства компании. Именно это вселяет уверенность в то, что внедрение клиентократии в госсектор возможно. И нас это действительно зажигает.