Я никогда не называл свой город частным

Основатель компании «Аskona» Владимир Седов рассказал «Малому бизнесу» о том, из-за чего покинул пост директора компании с оборотом в 21 миллиард рублей, зачем строит собственный город и почему отказался от помощи Путина

Мы встретились с основателем матрасной империи «Аskona» Владимиром Седовым в его офисе в Доброграде. Это город «идеального формата», основная инфраструктура которого построена на деньги бизнесмена. Лесные массивы прорезаны 200 км велосипедных дорожек, озера кишат рыбой. Где-то под макушками сосен натянуты «улицы» второго Доброграда — веревочного городка. На стоянке десяток велосипедов — остальные разобрали. В «Дворцовой беседке» на воде регистратор местного ЗАГСа спрашивает у молодых, «согласны ли они». 

— Заметила, никто из гостей от комаров не отмахивается?— шепчет мне на ухо Седов, когда мы осторожно прокрадываемся мимо беседки на электрокаре. — Мое ноу-хау, комаров у нас нет. Нас упрашивают рассказать, как я их извел. Я пока держу интригу.

Далее мы просвистываем мимо спортивного городка с лучшими в стране скейт-трассами, ресторана, где заправляет «классный повар, которого у Миши Прохорова перекупил», и мостиков для рыбалки.

— Видишь, за каждым мостиком туалет? — спрашивает Седов. — Почему у финнов это норма, а у нас рыбаки, как бобики, деревья метят? Удивляются этому сооружению, словно это не сортир, а космодром.

Кстати, космодрома у города пока нет, но аэропорт имеется. Седов выкупил взлетку местной сельхозавиации. Сперва для себя — летать в Москву, минуя пробки. Теперь он послужит и для народа — на неделе тестировали полосу для приема «Боингов». Планируется и международное сообщение.

Проект Доброград

Город начал строиться с нуля в 2015 году на инвестиции Владимира Седова. Расположен в живописном у стрелки рек Нерехта и Агра. Застройка малоэтажная. Город не будет «резервацией для богатых» — квартиры в трехэтажных домах продают по цене 35-45 тысяч за квадратный метр. Это своеобразная гигантская «спортплощадка» — можно заниматься 40 видами спорта, включая 15 олимпийских. В лесной зоне города проложены 90 километровлыжных трасс, 200 километров велосипедных, 7 километров трасс для велотриала и кросс-кантри, 25 километров трасс для скандинавской ходьбы с оборудованием для паркура и отличная скейт-площадка. Всей инфраструктурой города, в том числе и спортивной, горожане будут пользоваться бесплатно. На некотором этапе на проект обратили внимание региональные власти и сейчас город строится в рамках часто-государственного партнерства – это означает, что в нем будут государственные школа и детский сад, а позже он станет городом областного подчинения.

После того, как с городом познакомилась губернатор Светлана Орлова, она помогла сделать рядом станцию  будущей скоростной железной дороги Москва-Казань. В 2020 году добраться из Москвы до Доброграда можно будет за 42 минуты. Сейчас — тоже за сорок две минуты — на чихающем пазике от автостанции Коврова (в нем расположен флагманский завод «Аskona»).

Пока что автобусы идут до Гудвилла— так городок хотели назвать изначально. В Доброград его предложила переименовать также губернатор области. Сейчас здесь готовы несколько улиц коттеджей и таун-хаусов. Кстати, комаров в Доброграде изживали не только ради того, чтобы они не тревожили новобрачных.

На том же озере Седов оборудовал сцену, окруженную фонтанами. Звук и свет — на таком профессиональном уровне, что с руководством Большого театра договорились о том, что Доброград станет официальной площадкой для летних опен-эйров. Первые концерты пройдут в будущем июле. Теноры и примы Большого разместятся  в местном пятизвездочном отеле. Сам же Седов любит бардов. «Для себя» он привезет сюда Олега Митяева.

— Проведу фест в формате «Грушинки» — но для тех, кто «в смокинге», у кого рука не поднимется загадить окрестные тропинки окурками, — рассказывает Седов.

КОРОТКО

Владимир Седов (родился 7 мая 1966 года в Коврове). Компанию «Аskona» основал в 1990 году. Изначально она производила мебель эконом-класса. Сейчас компания производит анатомические матрасы и товары для сна, мебель. Миллионный по счету матрас компания выпустила в 2006 году. Сейчас здесь трудится 4500 сотрудников, 2500 из них — в Коврове. В 2015 году на деньги компании в городе построена крупная современная больница. В это же время началось строительство города Доброграда. Владимир Седов профессионально увлекается гольфом – выигрывал международным турниры.

Начиналось все с помидоров

Построив империю с оборотом в 21 миллиард, Седов не считает, что «делал бизнес».

— Первая и, пожалуй, единственная моя бизнесовая история — это производство мебели, когда мне надо было что-то делать, чтобы зарабатывать. Запустил цех и магазин. А потом неожиданным образом нашлись матрасы. Начиналось все с «ты мне — я тебе».

Физрук по образованию, Владимир Седов, уйдя из школы, искал себя в коммерции. В девяностые миром правил бартер.

— Это были семь лет веселой жизни при отсутствии денег.  Нам привозили помидоры, мы запускали цепочку обмена, получая на каждом этапе маржу. Кэш тогда нужен был для зарплаты и налогов. Основная часть произведенной мебели уходила взаимозачетом, например, в Кемерово. Там рабочим отдавали зарплату шкафами, нам отгружали уголь, — рассказывает бизнесмен. — Уголь мы везли на владимирскую ТЭЦ. ТЭЦ расплачивалась электричеством. Его мы отдавали на предприятия, производящие синтепон и ткань. Синтепон и ткань отвозили на матрасную фабрику. Самая длинная цепочка в одном договоре — 37 контрагентов. Туда даже пыталась вклиниться компания, производящая гробы. И это не только моя ситуация, вся страна так жила. На каждом этапе мы получали 200 процентов прибыли и суммарная наценка на конечный продукт иногда составляла десятки тысяч процентов.

В какой-то момент Седов первый раз выехал за границу. И удивительно выспался. На вторую ночь он понял, что причина в матрасе. Заплатив отелю штраф, предприниматель вспорол матрас. И обалдел. Там, внутри, была его бизнес-идея.

— Рынка матрасов в России тогда не существовало. Вообще. Даже пресловутые полосатые не продавались. Шли комплектом к кровати. Даже детские. Описал младенец матрас: приплыли, меняй кровать. Отдельно не купишь, — вспоминает Владимир Михайлович. —  И качество матрасов было бросовым. Комбинаты не хотели удорожать кровати. Между собой мы эти матрасы называли «судорогой» — спросонья можно было посчитать на теле отпечатки пружин.

С предложением о выпуске принципиально новых матрасов Седов вышел на оборонный завод, работавший по модной тогда конверсии. До этого завод входил в длинную бартерную цепочку, поставляя Седову ту самую «судорогу» для мебели.

— Партнер не понял, чего мы хотим и зачем нам это надо. А я уже понял, что кровать — это элемент интерьера, не более. А качество сна дают матрас, постельное белье и подушка. И никак не по-другому. У меня были зачатки медицинских знаний, в институте проходил спортивную медицину. Во мне проснулся азарт, я понял, какая это «поляна». Азарт был не бизнесовый, человеческий: почему миллионы людей на земле имеют доступ к качественному сну, а у нас — «судорога»? И тут одна моя сотрудница говорит, «а купи станки, это сработает». Я рискнул, — рассказывает Седов о своих первых шагах к успеху. — Цех оборудовали в бывшем детсаду. Запустились. Идея увлекла! Через какое-то время, оглянувшись, понял: реализация красивой идеи приносит офигенный доход! Я потом много раз этот трюк повторял. Никогда на старте не просчитываю бизнес-план и вот это вот все. Если делаешь классный, качественный продукт, он найдет покупателя. Побежали, а там разберемся. Только надо быть уверенным, что делаешь нужное дело, а не нафантазировал себе чего-то. Делать надо так — «хэй, эге-гей и понеслись»!

«Налоги — это не мои деньги. Их надо отдавать»

— А «понеслись» — это на последние деньги? 

— А я их никогда не считал — последние, предпоследние, — признает Седов. — Смотрел: заначка на зарплату есть? Есть! Остальное трачу. Единственный раз, когда у меня уже работало человек пятьдесят, столкнулся с тем, что денег на зарплату не было. В тот самый период, когда я менял помидоры на гамаки. Тогда и понял, что строить такие долгие и рискованные схемы, когда у тебя за спиной народ, у которого дети, нельзя. Надо что-то фундаментальное и надежное. А тогда я пришел к приятелю, работавшему с болгарами. У него прошла удачная сделка, наличка на руках. Болгары должны были приехать за деньгами через неделю. Я пришел и сказал: «Выручай, верну». В животе ежи бегали от страха, но он дал. Я вернул. И с тех пор для меня возможность заплатить зарплату и налоги — главные критерии того, что я все правильно делаю. В 98 году я закрыл все серые схемы и сделал компанию абсолютно «белой». Это и сейчас не все практикуют, а тогда меня в сумасшедшие записали. Но я тысячу раз погладил себя за это по голове и похвалил, что все правильно сделал. Полгода возил в налоговую платежки с размытой подписью — заливал слезами. А потом привык, делал установку: налоги — это не мои деньги. Их надо отдать.

Как брали страну

— И с тех пор у меня все истории не про бизнес, а про азарт. Был азарт — взять страну. Взяли. И как-то очень быстро. Потом хотели зачистить мир. И смогли бы. Компаний, производящих матрасы, на планете много. У них десятилетние истории, но их менеджеры, они историю со старта не знают. Они управляют в рамках узкой компетенции. А мы за десять лет пролетели все этапы. Трогали все своими руками, — анализирует бизнесмен. — Когда начинали, маркетинга в мировой торговле матрасами почти не было. Для продаж это был эмоциональный продукт. «Мама-папа-я-собака» сидели на матрасе и улыбались. И все счастливы. А мы начали с маркетинга — рассказывали о вентилируемости, об анатомической поддержке. Мы первыми в мире стали массово производить матрасы для спинальных больных и тестировать их в питерском госпитале, где делают соответствующие операции. Разрабатывали специальные коллекции. И получали фидбэк по купированию болевого синдрома. До нас такой тип матрасов был нишевым. И очень дорогим. Потом с Дикулем работали. В начале нулевых увидели, что в маркетинге нас активно копирует Европа. Еще через пять лет — Америка. Так что завоевать мир могли. Для этого надо было купить транснационального игрока и перенастроить внутри него процессы под себя. И за 6-7 лет завоевать мир. Но сначала на заводе случился пожар, а потом я увлекся строительством больницы и Доброграда.

Гимн ИКЕА

На матрасах «Аskona» спит каждый второй россиянин. И даже не подозревает об этом. Например, все матрасы в российской ИКЕА — от нее. Компании сотрудничают с 2003 года.
— Это были взаимные шаги навстречу, — вспоминает предприниматель. — ИКЕА искала поставщика, а я искал, как к ним попасть. Встретились и очень быстро ударили по рукам. ИКЕА очень классная. И те, кто недоволен сотрудничеством с ней, — классики неэффективного российского бизнеса. 90  процентов знакомых бизнесменов спрашивают: «Зачем мне ИКЕА?» Их аргумент: «на ней мало зарабатываешь». Многие не боятся вслух называть их варварами, мол, они отжимают так, что заработка не остается. Это бред. Всем, кто так считает, предлагаю спросить себя: «а, может, это ты настолько неэффективно работаешь, что у тебя такая высокая себестоимость?» Но этот вопрос себе, к сожалению, никто не задает.

— Они покупают матрасы по всему миру, —  продолжает Седов.  —  И про себестоимость матрасов во всех странах знают лучше всех. Одинаковую модель они производят в Великобритании, Мексике и Румынии, и везде она им обходится в 22 доллара. У них возникает естественный вопрос: «Почему там 22, а у вас 38?». Если такой вопрос прозвучал, значит, где-то у нас дыра.

ИКЕА не позволяет своим партнерам быть неэффективными в плане себестоимости. Я называю партнеров из ИКЕА «санитарами коста». И если становится невыгодно поставлять им, для тебя это аварийный колокол.

Я вышел из операционного управления компанией, но если до меня долетают жалобы на жесткие переговоры, я снова ныряю во все это и разбираюсь. Это значит, что себестоимость «болеет» и неэффективность вываливается дополнительной нагрузкой на потребителя.

Схема ИКЕА в свое время подтолкнула Седова к строительству второго завода в Новосибирске. Это и спасло «Аskona» от гибели   после колоссального пожара в 2006 году.
— У ИКЕА есть понятие «бэкап», — поясняет Владимир Михайлович. — Если по какой-то причине проваливается кто-то из поставщиков, транспортные расходы для них неважны, нужно, чтобы товар был в наличии. Я понял на их примере эту схему и построил для подстраховки завод в Новосибирске. И он нас очень поддержал после пожара. Наши заводы— бэкап для Восточной Европы и Скандинавии. И случаи отправки матрасов в Польшу, Румынию, Финляндию, Швецию оттуда были.

Погорельцы попросили помощи у конкурентов

После того, как завод и склад в Коврове выгорели дотла, Седов применил новую для России схему:

— Я попросил конкурентов о помощи. Тогда было три завода-конкурента. Когда я им звонил, сам офигевал от того, что у них прошу. И они офигевали от того, что слышали. Врать, что сам догадался до этого, не буду. У меня есть наставник, пожилой, очень богатый и уважаемый в американской бизнес-среде человек. Мой «крестный» в бизнесе. И настоящий друг. Бывший руководитель одной крупнейшей корпорации.

Я нашу дружбу, одну из составляющих успеха «Аskona», особо не афиширую. Но часто обращаюсь к нему за отеческим советом. Я позвонил ему после пожара. Он мне сказал, что в их практике при подобных ситуациях принято звонить конкурентам. Я икнул от удивления и сказал, что это не для России. А он невозмутимо: «А другого рецепта, Володя, нет». В общем, я всем троим позвонил.

Через три часа двое перезвонили и сказали, что согласны. Завод в Муроме для меня запустил ночную смену, его рабочие за дополнительную зарплату ночью шили для меня матрасы.

Позже я накрыл поляну для руководства двух заводов-конкурентов и спросил: «Вы зачем согласились?». Они честно ответили: «До пожара ты был номер один, и как ты себя вел на этом пьедестале, нам нравилось. Не демпинговал, нас не топил, оставлял большую поляну, где мы, не особо напрягаясь, имели свою маржу. И если ты помрешь, как будет перепиливаться рынок, неизвестно. Мы созвонились и решили: лучше помочь».

Третий конкурент сел на берегу ждать, когда мимо проплывет труп «Аskona». Но гробик пришлось колотить именно ему.

— Этим он подписал себе приговор. Он очень быстро стал загибаться, не без помощи конкурентов, кстати. Травлю я остановил, когда его уже фактически убили, он буквально стоял на коленях. Я уже оправился после пожара, были силы сказать: «Стоп, пусть живет». Собрал своих и велел закрыть всю торговлю в Сибири. И это их спасло.

Сейчас, по моему инсайду, у них установка — идти в шлейфе «Аskona», паразитировать на наших маркетинговых инструментах. Мы открываем новый магазин — через месяц они открываются рядом и садятся на наш трафик. Меня это устраивает.

У нас особая политика в отношениях с конкурентами. Клянусь, я не дам никому из них умереть. Честно. Этих троих я знаю. Они для меня прозрачны: насколько умны, амбициозны, финансово обеспечены и сильны. Они предсказуемы в своей силе и в своих слабостях. И на фига, скажите, мне какое-то новое чудо рядом?

История с пожаром поразила Седова еще и реакцией людей. Как своих сотрудников, так и зарубежных партнеров:

— В пожаре сгорело оборудование. Денег не было. Вообще. И я позвонил своему американскому поставщику. Меня там выслушали, спросили про график платежей. Сказал честно, что денег нет, но за год верну. Попросили банковскую гарантию. Я ответил, что в России под горящую головешку ни один банк гарантий не даст.

Нас в той ситуации без банковских гарантий профинансировала только ИКЕА, их денег хватило на закупку материалов. Но это уже, по сути, русская компания — они тут давно, понимают реалии и все знают про ключевых игроков. И альтернативы не видели, им было важно, чтобы мы выжили.

Вице-президент американской компании, поставлявшей нам оборудование, сказал, что поставит вопрос о нас на совете директоров. Он мне перезвонил и поздравил, сказав, что решено отгрузить оборудование «под нашу репутацию». Я чуть не расплакался. Они отгрузили мне два самолета оборудования, мы его привезли, запустили и снова понеслось.

Через год я рассчитался. И только спустя пять лет я узнал, что совет директоров отказал, и вице-президент под эти два самолета заложил свое имение и коллекцию картин. Такая красивая история. И попробуйте после этого сказать, что она про бизнес. Она про людей. И для них мы производим не матрасы, мы производим и продаем качественный сон.

Пожар заставил пересмотреть структуру взаимоотношений и внутри коллектива. Произошла ломка всех стереотипов, относительно ролей в команде — а люди работали вместе больше десяти лет.

— Я ошибался в персонале. Не в том смысле, что они предали. Нет, команда осталась. Но те, на кого я делал ставки как на амбициозных и в ком видел потенциал, запаниковали. А те, кто по моему мнению, достигли потолка, вдруг так рванули, что случился тот самый мой любимый эффект «э-ге-гей».

Одиннадцать лет прошло с пожара. Я после этого вывел две квалификации менеджеров. Я не смотрю, какого уровня у них МВА. Это все полная туфта. Есть кризис-менеджеры, есть эффективные менеджеры. И это не зависит от образования. Это склад характера. Поэтому я и ушел из управления. А за мной и еще несколько человек.

Потому что мы стартаперы, пожары — наша стихия. Рынок взять — да! Страну — запросто. На Америку прицелиться — ура! Это вот наши идеи. А как заняться эффективностью — мы засыпаем и нас с души воротит. На работу ходить каждый день — тошнит, хоть у меня и самое классное кресло на заводе. А есть такие хорошие трудяжки, они будут с перышками ходить и получать удовольствие от того, что пылинки сдувают с той кэш-машины, мотор которой запускал я. Так вот и провел селекцию менеджеров. И за каждым топом закрепил по паре ключевых менеджеров — по одному каждого типа. Они все нужны. Просто до пожара я считал, что у меня почти вся команда — антикризисники. В этом ошибался.

Как «малышу» стать корпорацией

Седов так комментирует возможность малого бизнеса перерасти в крупный:

— Нет практической разницы между капитаном и майором — одна звездочка всего. Между майором и подполковником — тоже. И разница между полковником и генералом — одна ступень. Но это же уже космос. Вот так и в бизнесе. Малый бизнес — одна история. Шагнуть в средний — очень тяжело. А из среднего в крупняки — легко. Рубеж — между малым и средним. А средним можно стать, когда процессы и структура компании уже отвечают стандартам мирового корпоративного управления. Бизнес-процессы в средней и крупной компании особо не отличаются.

Отличаются, скорее, масштаб — город или стран. А вот граница между средним и малым — гигантская. У малышей собственник вовлечен практически во все процессы. Он очень мало делегирует полномочий менеджменту. Они для него люди, помогающие справиться с управлением компанией. А в среднем бизнесе ты уже должен делегировать управление помощникам, а сам встать в стороне. И это полная перезагрузка мозга. Проще старый выкинуть, новый залить. И многие не могут перешагнуть этот барьер. Чисто психологически. И проблема не в бизнесе, не в рынке. А в конкретной голове владельца.

И тут Владимир Михайлович опят становится в ряды фанатов ИКЕА, считая ее драйвером для малого предприятия:

— Для тех, кто уже на подходе к «середнякам», ИКЕА становится мощным локомотивом. В бизнесе очень важны коммуникации. Когда есть, с кем поговорить. И в Европе этот принцип работает отлично. Есть форматы, когда гигант берет в сцепку малыша с хорошим потенциалом, помогая ему перепрыгнуть этот барьер. Но в России эти схемы не заработали. И только у ИКЕА это получилось, что прописано на уровне бизнес-процессов.

У них это называется «рост поставщика». Они не просто заключают с тобой договор о поставке. Они прописывают планы на твой рост. И бесплатно дотягивают твое бизнес-образование. Бесплатно таскают твой менеджмент на обучение. Они понимают, что только выиграют, получив более качественного поставщика.

Когда мы первый раз разговаривали, они нарочно говорили медленно и тихо, подбирая слова — чтобы я их понял. Говорили на русском, но жонглировали бизнесовыми терминами. И только через несколько лет мы стали с ними говорить на одном языке. Такие компании растят бизнес. Так что если в вашу сторону посмотрела ИКЕА, считайте, что вас бизнес-ангел авансом поцеловал. И не слушайте лузеров. Когда они нас взяли, я в песочнице сидел. Оборот был меньше десяти миллионов долларов в год.

В сегодняшних масштабах это крохи. Нас под микроскопом не разглядеть было. Но не было альтернатив. Я бы модель ИКЕА в вузах преподавал. И на госуровне ставил на рельсы во всех сферах. У ИКЕА в команде по нашему сегменту — товары для сна — три человека. Один, начальник группы, ведет все переговоры — от логистики до поставок. Второй отвечает за качество. Это он задалбывает проверками и тестовыми партиями. А третий — отвечает за твой рост. Составляет с тобой планы, обсуждает, какие новые категории вводить, насколько процентов увеличивать имеющиеся поставки. Все технологии, которые им понравились где-то на стороне и они считают их эффективными — они передадут своим поставщикам.

Маркетинг не хочет входить в гробовой бизнес

Седов считает, что сейчас расклад на рынке мебели для сна поменялся:

— Икеевские матрасы сложно было раньше назвать дорогими. После кризиса матрасы там подорожали. И очень сильно. Компания принципиально отказывается от российской линейки, там все составляющие импортные. Мы многократно предлагали заменить часть комплектующих на те, в которых уверены. Но там фактически армейский регламент: «Все должно быть однообразно». Отсюда, с учетом курса рубля, и взлетевший ценник.

В итоге по цене магазин из дискаунтера превратился в бутик, доступный уже не всем. И этот рынок подъедает их основной конкурент — Hoff. Но нас это не пугает — и у этой компании львиная доля мебели и матрасов — нашего производства. Но под другим шильдиком. Мы еще много где. Из крупняков на рынке мебели с нами работают практически все. Я же говорю — страна наша. Везде, куда заходим, стараемся занять ассортимент на 60  процентов и выше.

— То есть, человек может думать, что он «не кормит монополиста», но при этом все равно спит на вашем матрасе? 

— Абсолютно! При любом раскладе. У нас кроме «Аskona» много брендов — от эконома до премиальных. Доходит до абсурда. Сейчас, когда стал близко знаком с известными людьми, порой предлагаю им сделать по индивидуальному заказу хороший матрас.

В ответ благодарят, отшучиваются, чтобы продолжал работать для народа, что у них уже все есть, купили в мебельном бутике — очень дорогой, классный, очень качественный. Я изображаю на лице любопытство и спрашиваю марку. С достоинством отвечают, что «King Koil». При этом разговор стараюсь завести на заводе, ибо знаю ответ.

Услышав марку, сворачиваю в отдельный цех и спрашиваю «Этот, что ли?». Это тоже наш бренд. Премиальный. Цена может доходить до 200 тысяч евро за матрас. И таких бутиков у нас в Москве и Питере несколько. Мы даже для яхт матрасы делаем.

— Но ведь, наверняка, найдется какой-то сегмент, куда вы не зашли. 

— Есть. Мы не делаем матрасы для гробов. Менеджмент никак не могу уговорить. На этом специализируется одна французская компания, вы не представляете, какие там отчеты финансовых показателей! И клиентура постоянная. На нас вышел российский дилер, он покупает хорошие гробы из Франции и Германии. Уже с матрасиками, которые стоят бешеных денег.

Я своим предложил на совете директоров, так они «тапками закидали». А я хожу и ворчу на них, что не понимают они перспектив. Это же как здорово можно поменять позиционирование и визуализацию. Представьте рекламу. Сперва малышковые ножки на крошечном матрасике. Потом чуть подросшие ножки. Потом два матраса — на одном кроссовки, на втором туфельки. Потом на одном матрасе две переплетенные пары ног. Потом три — мужские, женские и малышковые. Потом снова каждый по своим матрасам. Потом вместо одной ножки палочка появилась, вторая нога в тапочке. А потом пятки с биркой и номерком. И слоган: «Аskona: от рождения до могилы».

Ну, я конечно, грубее говорю. А они считают, что я их троллю. А так всю линейку ведь делаем — от ясельного сегмента до инвалидного. Последнего сегмента не хватает — с номерком на пальчик. Но не хотят!

Построив империю, Владимир Михайлович решил сойти на берег, отправив лайнер в самостоятельное плавание:

— «Аskona» перестала мне быть интересной. На мир мы не пошли. И я понимал, что следующий шаг — усовершенствование и работа над собой. Ситуаций «эге-гей и понеслись» — я не вижу. Не завод же поджигать, чтобы снова — адреналин. Это кэш-машина. Рутина. Не по моему темпераменту. И я решил постепенно продавать акции.

Потом, правда, не то чтобы покаялся. Задумался. Концерн, который купил часть акций, настолько неважно себя чувствовал на рынке через какое-то время, что посмотрел я на это и понял: придется и  долю обратно выкупать, и покупателя этого в придачу. Но соблазн этот преодолел. Команда, которую я там оставил, стала учиться работать в новых условиях.

— Вы всю компанию продали? 

— Мне принадлежит четверть. Я бы продал и ее, но у покупателя пока нет нужной суммы. Ровно год назад я ушел из правления. Так что теперь я БЕЗ-РА-БОТНЫЙ (говорит об этом с наслаждением, улыбаясь).

Мне близка американская модель, когда в уставе прописано, что СEO может быть человек в возрасте от 35 до 50 лет. Считается, что до 35 человеком правит желание рисковать, после 50 превалирует осмотрительность. А вот в промежутке — хороший микс этих качеств. Мне было слегка за сорок, когда я сказал, что покину директорское кресло в пятьдесят. Не хочу, чтобы меня вот прямо из кабинета в морг вынесли. Сказал – сделал.

Исполнился «полтинник» — я ушел. Не хочу быть похожим на человека, у которого в руках две кепки — собственника и директора. Я как собственник должен понуждать директора бежать быстрее. В кепке директора вынужден буду сам же все это и выполнять. И на уровне постановки задач придется самому себе занижать планку. Потому что уже неохота эти амбициозные задачи выполнять.

Мне, если честно, всегда было лень работать. Последние 7-8 лет компания управлялась заместителями. Я иногда их искренне спрашивал — нафига я вам нужен? Вот директор по маркетингу, вот продажник, вот финансист. Вы все профессионалы, и я плачу вам, как профессионалам. Разбирайтесь в своей делянке сами. Если маркетинг с продажниками не могут договориться — нафиг они мне нужны? Сказал, что они могут приходить ко мне в двух случаях — если у них есть два решения и оба классные. Тогда на мне роль третейского судьи.

Второй повод — если не можете договориться. Но во втором случае уволю обоих. Все всё поняли, компания прекрасно управлялась на горизонтальном уровне. Я только принимал квартальные репорты и занимался стратегическим развитием. Когда вся текучка идет через руководителя — это неконструктивно.

В моем понимании, СEO должен работать два раза в году. Когда проводит и готовит стратегическую сессию, потому что стратегия предприятия это публичное действие, он синхронизирует всех управленцев в бизнесе. В большой компании это важно. Ведь инструкцию на каждый стол не положишь.

Каждый должен понимать, какая сейчас стадия жизни у компании. Мы сейчас «красивые» или злые? Эта задача разъясняется на стратегической сессии, которую мы проводим в августе. Ей предшествует полгода работы. И пять дней — нон-стопом. С формированием пятилетнего бюджета и финансового плана. Это одна голгофа CEO.

Вторая — это бюджет. Планирование и принятие. И — ответственность за персонал. За качественный и эффективный персонал. Да, только за свою страту. Но эйчар, отвечающий за все слои и уровни, у него должен быть «вот здесь» (показывает жест, будто фермер держит гуся за шею). Персонал выполняет все твои задумки-хотелки. И поэтому отношение к нему должно быть таким, чтобы люди хотели у тебя работать.

Мы после большой стратегички проводим мини-стратегички, где прописываем регламенты по персоналу и стратегички по IT и производству. Мой эйчар со мной практически с первого дня, мы порой понимаем друг друга просто по выражению лица. Считаю, что так и должно быть.

Больница и риск-менеджмент

В 2015 году Седов вновь всех удивил — построил в провинциальном Коврове больницу, оборудованную по всем европейским стандартам. Поменяй вывески с кириллицы на латиницу — не отличишь от швейцарской или немецкой. Команду врачей подобрал — звездную, многих перекупил из столичных клиник.

— Как пользователь, я видел, какими больницы бывают. И у нас, и за границей. В 11-12-е годы наблюдал, как пикирует отечественная медицина. Я живу в маленьком городе и все знаю про региональных врачей. Приходилось вызвать «скорую» и мне, и на завод. И после пары случаев, когда бригада приезжала с пластырем и зеленкой, грозился, что психану и что-нибудь сделаю сам. Все бизнесмены изучают риск-менеджмент.

Мы применяем его не только с точки зрения бизнеса, но и проецируем на свою жизнь. Так вот по риск-менеджменту я с семьей в этом городе оставаться не должен. Потому что банальная ситуация, которая легко поправима, если есть хороший врач и лекарства, в положении местных больниц пять лет назад могла закончиться фатально. Но я лентяй и уезжать никуда не хочу.

Ситуация из серии «хочешь есть — строй ресторан». Вот и тут — интригуешь с хорошим специалистом для завода, перекупаешь его из другого региона, а у него мама — гипертоник. И все, «схантить» не получилось. Внутри своего заповедника я хорошему специалисту, если попросит, любую плюшку обеспечу — от зарплаты до квартиры. Кроме врача. Ситуаций, когда чуть ли не вертолет за московскими врачами посылали, было много. Инвестировал в итоге 2 миллиарда.

Мотивировал «Филипс» бесплатно сделать технологический проект клиники. Впервые для России в головном голландском офисе сделали подробнейший проект, рассчитав все до розеток. Но на новейшем оборудовании должны работать квалифицированные люди. Я поехал в Москву. Неделю просто шлялся по клиникам.

Потом пришел к Леониду Рошалю и рассказал о своих наблюдениях. Я разделил врачей на возрастные страты. В первую очередь это «пятидесятники плюс» — люди с дипломами советской школы и верные клятве Гиппократа. У каждого за спиной приличное кладбище — опыт врача я измеряю этим. Они умеют работать в команде, но из-за незнания иностранных языков все новые мировые веяния до них долетают с опозданием. Далее «сороковники». Для них клятва Гиппократа вторична, они в том возрасте, когда стремятся занять посты пятидесятников и нацелены на карьеру.

«Тридцатники» — уже с российским дипломом, но при этом отлично адаптированы в мировое медицинское сообщество, в курсе всех тенденций. Для них пациент — кошелек, обучаются они в первую очередь методикам с самой мощной финансовой отдачей, а не тем, что нужны пациентам.

Некомфортнее всего себя в этой сфере чувствуют пятидесятники — их прессуют молодые, совмещать в их возрасте — сложно. При этом они самые свободные — дети выросли, разъехались. В общем, посоветовавшись с Рошалем, я свистнул к себе именно пятидесятников. Зарплату положил выше московской. Квартиры новые бесплатные. В том числе и в Доброграде. Они сдали свои академические квартиры на Полянках-Якиманках и с удовольствием переехали.

При одном жестком условии — они изучают языки, ездят по симпозиумам, образовываются. Они об этом мечтали, им прежде это не светило, ибо дорогу — молодым. В итоге у людей сверхдоход, титул и положение, зеленый свет в профессии, 15 минут до работы. Профессура встала в очередь! Я выбирал и продолжаю выбирать. У нас еще много вакансий, я придирчиво ковыряюсь, ищу идеальных кандидатов в роли селекционера. Заработала бизнес-составляющая — открываем новые направления.

Сформировав профессорский состав, я под них подсунул молодняк. Из тех, кто хочет не только зарабатывать, но и становиться хорошим врачом. Такие есть. И им нужны грамотные наставники. И еще — запретил совместительство. Это очень развратная схема. Пациента надо вести и наблюдать. В России сейчас десятки «летучих бригад»: хирург, анестезиолог, две сестры. Где-то у них номинально лежат медкнижки, а «колбасят» они по стране: приезжают под заказ на десяток плановых пациентов с одной патологией.

День-два стоят у стола, всех режут-штопают и улетают. Я считаю такую практику преступной и обсуждал это с министром здравоохранения Скворцовой. Этого нельзя делать. В западных клиниках на следующий день пациента обязательно осматривает тот, кто оперировал. Потому что, если что-то пойдет не так, врач знает, в чем причина. Поэтому я сразу сказал: совмещение только в рамках научных работ и с госклиниками, по их запросу. И да, мои ребята по просьбе областной администрации часто закрывают на время кадровые дыры в госклиниках. Например, так работает мой пульмонолог.

— Есть ли среди врачей «бриллиант», ради которого стоит приехать из Москвы? 

— Да у меня ожерелье из таких! И половина пациентов — Москва и Питер. А теперь еще и заграница. Мы теперь в обойме медицинского туризма, нас сертифицировали. Ассоциация международного медицинского туризма, базирующаяся в Германии, включила нас в реестр клиник, имеющих право оказывать такие услуги. Там очень строгие требования, мы соответствуем всем европейским стандартам.

В клинике два рабочих языка — русский и английский. Без проблем общаемся с немецкими и китайскими пациентами. Любой человек, взяв полис ОМС, может приехать и бесплатно прооперироваться. Скворцова, когда приезжала, удивилась, сказав, что мы, частная клиника — более бесплатная и доступная, чем государственная больница. Сотрудники моей компании обслуживаются бесплатно, это часть соцпакета.

Доброград — город для всех, включая пьяниц

После больницы Седов задумался о городе нового формата. Земля для этого была — 2, 5 тысячи га в пригороде Коврова. Когда-то это были пустоши разорившихся колхозов. Седов скупал паи. Потратил всего три миллиона рублей — перспективы у этих земельных участков люди не видели.

— Запустив больницу, я стал смотреть, что еще нужно для качественной жизни. Культура, спорт, образование, нормальное жилье и примочки в виде безопасности и экологии. Самое сложное в плане инвестиций — больница. Она уже работает. Ну, я сел, подумал и снова почувствовал, что я нюхаю воздух и во мне есть это «э-ге-гей» настроение. Это как с матрасами — там продавали качественный сон, теперь надо предоставить качественную жизнь. Работа та же самая.

В какой-то момент нами заинтересовалась губернатор Светлана Орлова. Она посчитала, что мы можем показать стране на практике, а не на бумаге, пример частно-государственного партнерства. В общем, опять понеслось.

За три месяца у нас перебывали почти все министры, потом — президент. Мы с ним полчаса разговаривали. Он спросил, чем помочь. Я, может, и хамовато, ответил, что пока жив-здоров и не болею, помогать особо не надо. Но если у государства есть интерес, пусть построят в городе школу, а я добавлю свои пять копеек, оборудовав в ней то, чего нет в госшколах — зимний сад, бассейн. И соберу самых классных учителей.

Сам им буду платить, но пусть государство возьмет на себя социальный минимум, что будет гарантировать общедоступность школы. Потом мы прописали стратегию развития, наняли менеджмент.

Я занимаюсь вопросами эффективности и переводом города в статус муниципального. Слова «частный город», что летают в прессе, я не люблю и никогда не произносил. Это бред какой-то. Он просто строился на частные инвестиции. Он не как градообразующее предприятие строился. В этом его отличие. Сейчас изучаю структуру муниципалитетов, чтобы «бесшовно» передать город на управление. И я падаю в обморок, погружаясь во всю эту трясину. Там такая вакханалия — единых стандартов управления нет вообще. Система отчетности — мрак.

А ведь суммарно бюджеты муниципальных образований превышают федеральные бюджеты в несколько раз, в стране больше 24 тысяч муниципальных образований. Там такие деньги крутятся! И вот во всю эту систему мне надо интегрировать свой город.

В итоге мы сейчас занимаемся разработкой продукта под названием «Эффективное муниципальное управление» — от структуры и бюджетов до IT-платформ. В общем, на высоком уровне решено, что Доброград станет тестовой площадкой всех новых систем по эффективному управлению. Вот сейчас я со всем этим и играюсь. И, уверяю, когда мы это все внедрим, правительство поймет, что это работает.

— Каким будет город? 

— Он рассчитан на 30-40 тысяч человек, пока у него статус микрорайона Коврова. Сейчас рассматриваются документы и дорожные карты, в 2018 у нас будет статус города областного подчинения. Путину наша идея нравится.

Мы, конечно, пикировались по многим вопросам. Но он признал, что в 2006-2007годах были попытки обсудить проекты новых городов. Попытки реанимировать моногорода. Но там логистика не позволяет. Людей, по-хорошему, надо брать и вывозить — в новые города. У нас 80  процентов покупателей из таких «задниц мира».

Наши цены позволяют им переехать. В многоквартирных домах цена 30-40 тысяч за квадратный метр. Город с таким населением невозможно построить без продажи доступного жилья. На эту тему мы и беседовали с Путиным. Его главный вопрос был: «Для кого строите?». Я ответил: считаю, что в таком городе должны жить бедные и богатые, трезвенники и пьяницы, верующие и атеисты. Он пошутил, что про пьяниц я, наверное, погорячился. Я парировал, что они нужны для социального баланса. Не хотел бы жить в городе, где живут одни богатые.

Правильный город позволяет жить в одном пространстве разным категориям, иметь общую зону коммуникаций, но при этом быть разбитым на разные зоны-районы проживания, потому что мы все-таки разные. Когда я это четко для себя уяснил, то поехал с этой идей к господину Кузьмину, бывшему главному архитектору Москвы. Он очень талантливый и продвинутый мужик.

Я сел и честно сказал, что боюсь, что «поплыву», так как не знаю, как это все реализовать архитектурно. Он посмотрел и сказал: «Денег не возьму, но дай хоть раз что-то реализовать с нуля».

В итоге у него сумасшедшая команда, и вы не представляете, что мы реализуем! Кузьмин мне объяснил, что правильный город строится под сценарий жизни человека. И в нем комфортно тем, чей жизненный сценарий совпадает со сценарием города. И вот тут мы начали расписывать все сценарии.

Я фигею от энергетики этой архитектурной команды. Мы разводим пешеходные и транспортные потоки, проектируем места общего отдыха и приватные зоны. При этом обходимся без запрещающих знаков. Мой дом в Доброграде стоит десятки миллионов долларов. А напротив строится дом площадью 150 квадратных метров. И я себя очень комфортно чувствую.

Понимаю, что разница между нами — эти квадратные метры. Но ходить мы будем одними тропинками, ловить рыбу — в одном пруду, небо над нами — одинаковое. Мы с соседом из одинаковой плоти и крови, у нас одинаковый состав костной ткани и система кровообращения. Резервации для «толстопузиков» у меня не будет. Кто этого не понимает — пусть живет на Новой Риге. А всех остальных рад видеть в соседях.

Фото Алексея Антонова